۲-۶ مدیریت تغییر سازمانی

برای پیاده سازی موفق یک ایده تغییر گام هایی وجود دارد. این گام ها شامل توضیح عقلایی بودن تغییر و تعیین خروجی های مشخص و روشن (بنابراین افراد درک می کنند که به چه سمتی در حال حرکت هستند) ، دادن نقشی فعال به کارکنان در طراحی تغییر ، اطمینان یافتن از اینکه افراد می دانند که چگونه تغییر را ایجاد کنند ، گفتگو به جزئیات در ارتباط با خلق تغییر و پذیرش این موضوع که در این مسیر مشکلاتی وجود خواهد داشت ، می باشد. در ادامه سیستم پاداش دهی سازمان باید حامی تغییر باشد. اگر تغییر را یک فرایند فرض نماییم آنگاه برنامه ریزی برای تغییر ، در ماهیت خود ، استراتژیک خواهد بود و حداقل سه تا پنج سال زمان برای پیاده سازی و بودجه بندی جهت منابع مورد نیاز به منظور پشتیبانی آموزش رسمی و مربی گری در سازمان نیاز خواهد بود.

عنصر دیگر در فرایند تغییر ، آمادگی پیروان برای انجام وظیفه ای مشخص یا فعالیت مورد نیاز در فرایند تغییر است. چهار سطح آمادگی می تواند در کارکنان وجود داشته باشد :

• سطح آمادگی ۱ : ناتوان و بی میل یا نامطمئن
• سطح آمادگی ۲ : ناتوان ولی راغب یا مطمئن
• سطح آمادگی ۳ : توانا اما بی میل یا نامطمئن
• سطح آمادگی ۴ : توانا و راغب و مطمئن

در مسیر تغییرات سازمان برخی سازمان ها موفق می گردند در حالی که برخی دیگر کوشش برای تغییر را پس از مدتی رها می کنند. در بررسی انجام شده مشاهده گردید که در سازمان های موفق تغییر به آهستگی معرفی شده بود چرا که گردانندگان سازمان آموخته بودند که سازمان را به روش های سنتی مدیریت کنند. تاکید بر ایفای رفتارهای ملموس و مشخص بود و مدیریت با نمونه ها و مثال ها افراد را راهنمایی می نمود. در سازمانی که فرایند تغییر را ترک گفت آموزش اندکی در ارتباط با ساختار جدید تدارک دیده شده بود ، مشاوران بیرونی در ارتباط با تعیین ساختار جدید نظر و کمک داده بودند ، رهبری قوی وجود نداشت و اکثر اعضای سازمان احساس می کردند که در فرآیند تغییر طرف مشورت قرار نگرفته اند و تنها به آنها گفته شده که باید این تغییر را ایجاد کنند (استاب ،۲۰۰۳).

به هر حال تغییر می تواند خود را در سطوح مختلفی از دشواری آشکار نماید. یک گونه شناسی تغییر به منظور شناسایی و متمایز سازی سطوح تغییر برای اعضای یک سازمان نشان می دهد سطح دشواری یک تغییر با تاثیر آن بر پارادایم های موجود در موقعیت کاری یا باورهای جمعی اعضای سازمان ، ارتباط دارد. همناگونه که مشاهده می کنید این گونه شناسی چهار سطح ذیل را در بر دارد :

• تغییر آلفا : تغییر در سطوح درک شده از متغیرها در درون یک پارادایم بدون تغییر در شکل آنها (به عنوان مثال : بهبود در مهارت ها)
• تغییر بتا : تغییر در بینش افراد در مورد معنای ارزش هر کدام از متغیرهای درون یک پارادایم موجود بدون تغییر در شکل آنها (به عنوان مثال : تغییر در استانداردها)
• تغییر گامای الف : تغییر در شکل یک پارادایم موجود بدون اضافه نمودن متغیرهای جدید (به عنوان مثال تغییر ارزش مرکزی در پارادایم «تولید محور» از «محدودیت هزینه» به «تمرکز بر کیفیت جامع» و این منجر به تغییر شکل تمام متغیرها درون این پارادایم می گردد.)
• تغییر گامای ب : جایگزینی یک پارادایم با پارادایکی دیگر که دارای برخی یا تماماً متغیرهای جدید می باشد. (به عنوان مثال جایگزینی پارادایم «تولید محوری» با پارادایم «پاسخ گویی به مشتری»).

این سطوح تغییر چالش را رو در روی مدیران ابتکارات تغییر قرار می دهند چرا که تغییرات سطوح بالاتر ممکن است به فعالیت های حمایتی متفاوتی نیاز داشته باشد. مدیریت نقشی اساسی در انتقال کارکنان در طول هر فرایند تغییر را به عهده دارد چرا که تجربه تغییر ، توسعه ای می باشد و یک سلسله از وقایع در طول دوره این تجربه آشکار می گردند. این فرایند توسعه ای می تواند چندین مسیر را در بر بگیرد : رشد ، سیر قهقرایی یا ثبات. اقدامات مدیریتی حمایتی ، چه پیش و چه در طول تغییر ، به حرکت کارکنان در طول فرایند تغییر کمک خواهد نمود (پارسلز ،۲۰۰۶).

زمانی که تغییر زخ می دهد دوام آن نیازمند درک فرایندهای تقویتی پیش برنده و آنچه آنها را تسریع می کند است و همچنین شناختن محدودیت هایی که مانع ایجاد تغییر می شوند. ابتکارات جدید باید بخشی لازم از فرهنگ سازمان گردد تا تغییر پایدار بماندو رهبران در زمینه توسعه و تحول مانند طراحان خط مشی و سیاست ، اغلب زمانی که فاز توسعه به پایان رسیده و اجرا آغاز می گردد به یکباره علاقه و انگیزه خود را از دست می دهند. آنها آماده هستند تا به سراغ ابتکار بعدی بروند در حالیکه غالباً این عمل به عدم حمایت از اجرای ابتکار اول می انجامد. ارتباطات ، مشوق ها و فعالیت های کسب و کار همگی باید در راستای تغییر و حامی آن باشد تا منجر به پایداری تغییر گردد (استاب ،۲۰۰۳).

۲-۷-۱ مدل های مدیریت تغییر سازمانی

چندین مدل مدیریت تغییر وجود دارد که به عنوان راهنمای مدیران در تلاش برای تسهیل ابتکارات تغییر در موقعیت کاری بکار می رود. آقای پارسلز (۲۰۰۶) مدل های مدیریت تغییر «لوین» ، «جادسون» و «کاتر» را به شرح ذیل بررسی نموده است. مدل لوین (۱۹۷۴) الگوی نخستین در موضوع تغییر می باشد که بسیاری از تئورسین های معاصر از آن به عنوان پایه توسعه ای خود استفاده می نمایند. طبق نظر لوین هر تغییری در وضعیت خود با یک میدان نیرو از عوامل محرک تغییر و مانع تغییر مواجه خواهد شد. او وضعیت جاری را «فرایند شبه ایستا» می نامند ؛ جایی که نیروی محرک و مانع به صورت کامل ثابت نمی باشند ، بلکه سطح متوسطی از نوسان را پیرامون یک متوسط نشان می دهند. لوین نیروهای محرک را نیروهایی توصیف می کند که به سمت یا ماورای چیزی هستند که قصد دارد نقل و انتقال یا تغییرات به وجود آورد و نیروهای مانع را آن هایی می داند که متمایل به تغییر نیستند. آن ها صرفاً مخالف نیروهای محرک هستند. او گمان می کند که تغییر ممکن است از تقویت نیروهای محرک و یا از کاهش نیروهای مقاوم ناشی شود و پیشنهاد می کند که کاهش نیروهای مقاوم راه کار ترجیحی باشد ، چرا که این سلسله اقدامات قصد کاهش تنش و نه افزایش آن را در میدان نیروها دارند. تمرکز تحقیق لوین (۱۹۷۴) بر پویایی گروهی بوده است چرا که او مشاهده نمود که عادات اجتماعی و ارزش های گروه ، عناصر اصلی میدان نیرو هستند و این فرضیه را بنا نهاد که این عناصر ظرفیتی مثبت هستند که اقدامات فرد را درون استانداردهای گروه نگه می دارند. به عبارت دیگر گروه ، رفتار و نگرش های اعضای خود را شکل می دهد. لوین یک فرایند سه مرحله ای را برای انتقال گروه از وضعیت جاری شبه تعادلی خود پیشنهاد می کند این مراحل «خروج از انجماد ، انتقال و انجماد مجدد» می باشند.

طبق این نظریه برای غلبه بر مقاومت ، مدیران نیاز به خارج کردن باورها و نگرش های کارکنان از انجماد وضعیت موجود هستند. این یخ زدایی به شکل تضعیف نیروهای مقاوم در مقابل تغییر می باشد و نه تقویت نیروهای محرک. زمانی که این عوامل مقاوم تضعیف گردند ، کارکنان در موقعیتی هستند که آمادگی برای پذیرش باورها و نگرش های جدید و آمادگی برای یادگیری را در خود توسعه دهند. پس از توسعه این آمادگی ، کارکنان در مرحله بعدی از تغییر یعنی انتقال قرار دارند ؛ جایی که ایشان پذیرای توسعه رفتارهای جدید یا اصلاح شده می باشند. اگر چه مرحله یخ زدایی انگیزه ای برای یادگیری ایجاد می کند اما لزوما مسیر و سمت و سویی را فراهم نمی نماید. در مرحله انتقال است که گزینه های مختلف ارزیابی شده و جهت گیری یا انتقال شناسایی شده و به وسیله گروه پذیرفته می گردد. رفتارهای جدید در این مرحله از فرایند شکل می گیرند. پس از اینکه این رفتارها توسعه داده شدند ، مدیریت نیازمند سازمان دهی محیط کار می باشد تا این رفتارهای جدید را پایدار نماید. این سازمان دهی می تواند به شکل تغییر در سیاست ها و رویه هایی باشد که رفتارهای جدید را تقویت می کند. لوین هیچ روش تجویزی برای حصول به تغییر در میدان نیرو را پیشنهاد نمی دهد. او گمان می کند که میدان نیرو بسته به موقعیت متفاوت می باشد و آزمودن محرک ها و موانع میدان نیرو باید به منظور تعیین بهترین مسیر عملکرد انجام گردد. او پیچیدگی پویایی گروه را تشخیص می دهد و پیشنهاد می کند که شرایط کلی باید آزموده شوند. تمامی زمینه های اجتماعی باید مورد توجه قرار گیرد : گروه ها و زیر گروه های درگیر ، ارتباطات ایشان ، سیستم های ارزشی آنها و غیره. مجموعه زمینه های اجتماعی به عنوان یک کل باید مورد مطالعه قرار گرفته تا تشخیص داده شود که وقایع اجتماعی به صورت های مختلف در جریان هستند (پارسلز ،۲۰۰۶).

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل